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从“野生小白”到“运营经理”的成长思考

分类:最新SEO新闻 编辑:百度SEO 时间:2019-09-25 08:26:18 点击:

从刚入门的小白成长到几年后的运营经理,笔者结合自己的经历展现了一个运营人的成长思考与心得体会, 和市场的区别是什么?和品牌呢?运营如何与产品经理愉快的玩耍?从小白到经理,又需要哪些思维转变呢?本文分享这年成长中的一些思考,希望对一些人有所帮助, (限于心得探讨)问题:运营的差异化=价值增值组织构架里,运营有隶属市场部的,有隶属产品部的,也有自己是老大的(运营驱动型),那么运营的核心差异化点是什么?我自己的理解是:运营,虽然同样以盈利为最终结果,但更看重盈利增值, 品牌增值上,我们打造粉丝效应,或是口碑效应,促活和留存用户,实现品牌的价值变现,让企业抗风险能力更强,以及实现产品迭代的长效盈利,最终实现品牌增值, 在产品增值上产品发布时,其产品固定价值已经存在,运营则让产品更贴近用户的使用习惯,通过满足用户需求,并提供更多预期,来增加产品的赢利点,延长产品的生命周期,达成产品增值, 举例对于引导或创造用户期望用极光推送举例,用户的基础期望是推送功能, 额外的,我提供了数据服务,让推送更精准,这就产生了额外预期,数据服务就变成增值点, 再,数据服务衍生出精准的广告服务,又产生一个额外预期,又形成一个盈利点)对于期望控制举个反面例子,我之前的公司,为了吸引客户,只要充值就给予折优惠,但利润极低,又改到折,导致用户大量流失,最终只能维持折, 这我们,所有给予用户的期望,要有一个增长过程,以便产生足够价值,一次将期望提升至你的底线,就减少了回旋和盈利的空间, :产品经理贼难沟通,是因为缺少了种技巧!产品经理,对于一些运营来说(包括当年的我!)属于妖魔般存在,每次探讨需求都恨不得对其抽筋剥骨,究其原因,是因为思考方式不同和技巧问题, 对产品经理来说每一个需求,都要考虑开发后带来的影响,或者开发成本导致的产品进度延迟,他们以产品的稳定与合理性去思考问题, 运营,在产品优化中,则以解决用户需求为导向,往往对优化的产品风险点思考不周全,最终导致双方沟通出现分析, 其实,以下点,就会解决问题:第点,拥有产品思维提需求时,请列举清楚优化给产品带来好处,并尽可能考虑对产品的风险点,可做简单的风险评估,辅以对比, 请让产品觉得,你是在为产品迭代考虑,沟通会容易很多, 第,结果说话无论产品和运营,最终以数据说话, 也好,过往数据推测也罢,总之要有数据, 若没足够?那么请让团队多次确认需求(最好会签),让产品经理知道,这个需求是反复确认的,然后请产品先做部分优化,进行灰度测试,再去全面优化, 第,功劳回馈运营的成果离不开产品,所以请把一部分功劳回馈给产品,复盘和汇报的时候,给予产品功劳,产品需求有好的效果,也及时反馈产品并辅以夸奖,这样别人才会乐于和你合作, 第,信任培养千万不要存在用时再找人的坏习惯,多动动腿,经常和产品交流,见面多打招呼, ,产品往往会提一些他们认为的用户需求,我们要认真考量,有效需求要及时引入,无效需求也要虚心听取,再用结果委婉反驳,对产品意见的尊重,是培养信任的根基, ,运营不能有我只管提需求,产品负责实现的思维,这种思维,一是导致沟通障碍, 二是,产品效果达不到你的预期, 实际效果遵循以上点,虽然产品为市场、客服、运营三个部门服务,但是产品大多只会主动到我这探讨需求(我也是公司跑他那最多的), 临时需求,产品都是优先给我做, ,产品也为我提供了很多有效建议, 换位思考,部门都有压力,需要别人付出额外劳动,那就要自己好好经营关系, :从小白到经理,需要次思维大变身!小白阶段,思维塑造有个关键词:执行力,流程化,学习频率, 这个,应先侧重锻炼职业素养,提高执行力,以便有更多的时间去思考和学习, :严谨的工作态度(遍检查的习惯)、工作优先级排布和时间管理(先处理哪些问题)、有效沟通(部门内和跨部门沟通), 在上,要培养流程化思维(学会写),学会用户行为流程分析问题,要充分了解业务流程,最后要提高学习频率,不断的丰富自己思维, 阶段,思维要从执行者,逐步的转变为思考者和结果承担者, 也提炼个关思维:体系化、结果化、产品化, 这个,要跳出以点工作的模式,开始学会以线来解决问题,也就是所谓的体系化, 不局限于你自己的模块,开始去思考对于整个运营体系,我的模块如何达成更好的结果,以及思考体系优化的可能性, ,对于自己工作的模块,尝试搭建小体系,以提高效率, ,要开始尝试用产品优化来批量解决问题,而不是仅仅靠人工, 如何根据需求进行合理的产品优化是这个阶段必备思维, ,你要开始工作以结果为导向,不再是只执行,要学会分析制定的目的,学会复盘,也要尝试给自己制定, 阶段,思维又要开始往全盘布局和团队管理转变, 有个关思维:全栈式运营和管理, 这个,基本不参与执行工作,经历侧重于运营体系的完善, 我们要开始根据公司规划来重新梳理整个运营体系,布局核心运营点,调整运营人员架构,跟踪数据并不断地调整运营体系,以达成最优效果, ,你开始以全栈式眼光看待运营,开始成为导演,开始控制整个运营体系, 最重要的是,你进行部门管理,独立进行的制定,并为整个部门的绩效负责, ,总监和老板只管你要结果,所有问都必须你来承担,你是部门的大家长, 要开始追,追进度,监督和激发部门员工的产出, 要学会制定各种阶段性计划开始学会培育核心团队,开始学会如何高效管理, 重要的提醒:管理学中有一种猴子效应,即员工遇到问题便找你解决,你花了大量的时间给他们解决问题,他们对你产生严重依赖,最后整个部门的产出都靠你完成, 就于,该是员工养的猴子,都交给领导来养,猴子多了,你自己的猴子也养不好, 管理学切记不要过多地参与执行,要学会督促员工产出结果, 阶段,更多的是思考战略布局和为部门争取更多的资源, 阶段,只能根据我的观察来判断, 我认为,一个好的,要能制定战略走向,交给下面的经理进行拆分,最终实现整个运营结果产出, ,总监要尽可能的为经理争取更多的资源,维护部门的利益, 语最后,改编一句歌词:这一路走来,说不上多辛苦,庆幸心里很清楚,是因为心里很在乎,才执着这段旅途, 运营有很多苦,也需要很多反思,但既然喜欢,那就坚持成长,等在回头看看,走过的路已然变为坦途, 很多问题,由于篇幅有限,以后再和大家分享, 有的小伙伴文章不够深入,缺少案例,其实我前几篇文章多是想说一些工作心得,并不是探讨专业知识, 未来我打算深入研究一下团队管理和制定等,以及激励体系等,届时会深入分析,还请大家多多包涵, 由运营大头原创发布于人人都是产品经理,未经允许,禁止转载题图来自基于协议

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